Werknemers zijn een werkmiddel, een kapitaal dat fundamenteel is voor de onderneming, om niet te zeggen het belangrijkste kapitaal. Ze vormen de basis, maar dan moeten ze wel productief zijn en presteren. We hoeven niet rond de pot te draaien, we mogen gerust zeggen dat productiviteit en prestaties niet alleen het resultaat zijn van de technische en relationele vaardigheden van de werknemers, ze zijn ook nauw verbonden met hun motivatie en ontwikkeling.

Er is immers niets deprimerender en contraproductiever dan routine, vooral als deze al jaren geïnstalleerd is. Enerzijds verlangen ambitieuze werknemers naar de volgende stap, ze willen zichzelf overtreffen en stijgen op de maatschappelijke ladder. Anderzijds heeft iedere onderneming die haar activiteiten en dus ook haar omzet wil laten groeien, er alle belang bij talenten en capaciteiten zo goed mogelijk te ontwikkelen om haar human capital optimaal te benutten.

Wat wordt bedoeld met de interne mobiliteit van werknemers ?

Interne mobiliteit, ook interne werving genoemd, betekent dat een werknemer van de onderneming een nieuwe functie aangeboden krijgt. Dat staat tegenover externe mobiliteit, waarbij een nieuwe medewerker wordt aangetrokken van buiten de onderneming, bijvoorbeeld nadat iemand is ontslagen of ontslag heeft genomen.

Interne mobiliteit is een belangrijke hefboom voor het personeelsbeheer. De interne mobiliteit van werknemers stimuleren, betekent hun inzetbaarheid en het engagement tegenover de onderneming stimuleren en dus ook de duurzaamheid van dat engagement verzekeren.

De tijd dat iemand zijn leven lang in dezelfde functie bleef werken, is voorbij (zowel bij de overheid als in de privésector). Tegenwoordig willen werknemers uitdagingen kunnen aangaan om zich persoonlijk en professioneel te ontplooien. Ze hebben dan twee opties : van functie veranderen binnen het bedrijf, of ontslag nemen om buiten de onderneming te solliciteren.

Uiteraard is de beste optie de werknemer binnen het bedrijf waar hij al jaren werkt (ten minste 3 jaar) een andere functie of een promotie te geven, rekening houdend met bepaalde voorwaarden (zie de voorwaarden in het laatste deel van dit artikel). Om te beginnen, heeft de werknemer de zekerheid dat hij een nieuwe functie krijgt binnen een onderneming die hij al kent. Maar tegelijk is het risico op een mislukking voor de onderneming ook veel kleiner.

Wat zijn de uitdagingen van interne mobiliteit ?

Door de mobiliteit van werknemers te stimuleren, geef je hen ook erkenning en kun je hun verworven vaardigheden valoriseren door bijvoorbeeld een jaarlijkse vergadering of een bijeenkomst met je medewerker te houden. Interne mobiliteit is goed voor de verbondenheid en het engagement van de werknemers, meer bepaald van de kaderleden. In de sectoren die te maken kregen met de economische crisis of waarin het werk steeds complexer wordt (bijvoorbeeld in de industriële sector), kunnen bedrijven die hun werknemers aan zich weten te binden hun concurrentiepositie beter behouden en hun prestaties verbeteren.

Interne mobiliteit heeft nog een ander voordeel : de sollicitant is geen volslagen onbekende. De risico’s op een vergissing of een tegenvaller zijn kleiner. De persoon is bekend bij de personeelsdienst, die het profiel en de inzet van de werknemer kan inschatten. Overigens wordt de integratiecyclus tot een minimum herleid, want de werknemer kent de bedrijfscultuur al. Hij zal zich dus vlotter kunnen aanpassen aan zijn nieuwe functie.

Ten slotte kun je door interne mobiliteit aanzienlijk besparen op de duur en de kosten van de wervingsprocedure en ook de kosten om een externe kandidaat een opleiding te geven.

Welke verschillende opties zijn er ?

Interne of geografische mobiliteit van werknemers kan verschillende vormen aannemen :

  • Verticale mobiliteit : de werknemer krijgt een promotie, hij klimt op in de hiërarchie
  • Horizontale mobiliteit : de werknemer verandert van functie of dienst, maar stijgt niet in de hiërarchie. Het kan om een benoeming, een overplaatsing of een omscholing gaan.

Je moet rekening houden met dit aspect van ‘verandering’, dat sommige werknemers als iets negatiefs kunnen beschouwen of ervaren, of waar ze zich soms niet bewust van zijn. Mobiliteit betekent soms ook (maar niet altijd) verhuizen, een nieuw leven voor het gezin enz.

Hoe dan ook, interne of geografische mobiliteit wordt omkaderd door akkoorden en onderhandelingen tussen de werkgever en de werknemer waarbij de clausules van de arbeidsovereenkomst die in strijd zijn met het akkoord, kunnen worden opgeschort. Noch zijn loon, noch zijn individuele classificatie mag hierdoor dalen.

Wat zijn de risico’s als werknemersmobiliteit niet wordt gestimuleerd ?

Geen rekening houden met wat werknemers verwachten van hun verdere carrière, leidt tot ontevredenheid en een gebrek aan motivatie. De gevolgen worden al snel voelbaar : de activiteit en de omzet van de onderneming stagneren. Als werknemers niet meer gemotiveerd zijn, kruipen ze beetje bij beetje in een ‘comfortzone’ en doen ze geen inspanning meer om de doelstellingen van de onderneming te bereiken.

Het andere risico is een braindrain. Werknemers verlaten de onderneming en stappen over naar de concurrentie. Werknemers die een bedrijf verlaten, nemen niet alleen hun technische kennis en knowhow met zich mee, ze kunnen ook verbeteringen aanbrengen in het voordeel van hun nieuwe werkgever en in het nadeel van hun vorige. Bovendien verliest een bedrijf met het ontslag van een werknemer niet alleen zijn menselijk kapitaal, maar ook zijn relationeel kapitaal. Het relationele kapitaal heeft betrekking op de relaties die de werknemers hebben opgebouwd met de interne en externe medewerkers van de onderneming. Dit heeft natuurlijk gevolgen voor de dynamiek van een team, maar ook voor de interacties met de leveranciers en de beste klanten.

Hoe kunnen we die mobiliteit binnen het bedrijf organiseren ?

Om de interne mobiliteit van je werknemers te kunnen organiseren, moet je :

  • een opvolgings- of vervangingsplan in geval van vertrek voorzien (ontslag, pensioen…)
  • het potentieel van je werknemers identificeren door hun professionele traject te bestuderen, door evaluatiegesprekken met hen te houden
  • anticiperen op mogelijke evoluties door de diverse opleidingen
  • de werknemers informeren over de beschikbare functies (bijvoorbeeld door vacatures op te hangen aan de ingang van het bedrijf) en infovergaderingen organiseren om de werknemers te informeren over de vacatures. Vreemd genoeg nemen Franse werknemers over het algemeen geen initiatief om een interne promotie te vragen. Ze zijn vaak bang dat dit verkeerd wordt opgevat of vrezen dat hun verzoek wordt geïnterpreteerd als een teken van instabiliteit. Je moet ze dan ook stimuleren om op dat vlak initiatief te nemen en hen op de hoogte houden van nieuwe of vrijkomende functies.